”Gun bara fikar”

-medarbetare som undviker arbete

En utmaning för många ledare jag träffar är att avgränsa medarbetares arbete. Från ledarens perspektiv överarbetar man, tar på sig för mycket, kliver in i andras uppgifter och ansvarsområden och lägger för mycket tid på sådant hjärtat klappar för på bekostnad av sådant organisationen vill fokusera på. Kort sagt: ett dilemma för ledare i vardagen kan vara att medarbetare vill för mycket, arbetar för hårt – och hur man som ledare kan hjälpa till med det.

Den här texten handlar om andra änden av skalan. Den delen som hos chefer väcker frustration, klentrogenhet och en hel del självanklagelser.

Det handlar om medarbetare eller kollegor som undviker eller rentav saboterar arbetet för sig själva eller andra.

Vad är det för medarbetare som undviker arbete?

Gun bara fikar

Det första exemplet handlar om en medarbetare, vi kan kalla henne Gun. Hon stämplar in varje morgon och går direkt på en lång fika på en halvtimme. Hon tar minst en halvtimmes paus på förmiddagen, en timmes lunchrast och en halvtimmes paus under eftermiddagen. Totalt alltså två och en halv timme per dag på raster, med ett anställningsavtal som ger en timmes rast per dag. Inga andra medarbetare agerar på det här sättet och det skapar förstås irritation och frustration hos både kollegor och chefer. Synen på den här medarbetaren har blivit en story: ”Gun bara fikar!” som nämns nästan som om det sitter i väggarna. Det råder en tassande, tyst överenskommelse där Gun inte får feedback på beteendet och ”alla vet” att samma regler verkar gälla för alla - utom för Gun.

Valter vaktar lägstanivån

Det andra exemplet handlar om – ja, låt oss kalla honom Valter. Som kollega upplevs han liksom vakta på andra i arbetsgruppen så att de inte gör ett för bra jobb. Det vanligaste är gliringar om överdriven ambition och pikar till de som räcker upp handen vid uppgiftsfördelning eller inbjudan till extra ansvar. I samarbete i mindre grupper på arbetsplatsen är han snabb att säga ”nu ska vi inte börja överarbeta det här bara för att somliga vill visa framfötterna”. I informella samtal mellan kollegorna nämns uppgivet att man är lite rädd för Valter och hans burdusa sätt och att man jobbar som allra bäst när han har semester. Detta märks också objektivt, på de resultatmått man följer från ledningshåll: både kollegial stämning och produktivitet går upp när Valter inte är på jobbet. Det har utvecklats ett slags dubbelspel där kollegor ler och skrattar åt Valters skämt och kommentarer men sinsemellan pratar om hur skämtet inte alls var roligt. Valter har blivit som ett fenomen, ett inslag i arbetsrytmen som man lärt sig leva med.

Hur hjälper man ledare och kollegor till omotiverade medarbetare

När kollegor och medarbetare avviker från en arbetsplats rutiner, normer eller arbetskultur finns kloka råd man ofta ger till ledare. De handlar om att ha öppen och rak dialog om förväntningar och att tydliggöra rutiner. De handlar om att ta fram spelregler i gruppen som är förankrade i arbetet; om vi ska klara uppgiften behöver vi ha det så här tillsammans. De handlar om att uttala mål och följa mötesagendor, om att utvärdera möten och samtal och uppmuntra att kollegor ger varandra både bekräftande och korrigerande återkoppling.

I berättelserna om Gun och Valter brukar det dock finnas en uppgiven ton av att man redan försökt allt eller att det inte är någon idé att försöka alls.

I stället för att ge goda råd på teoretisk nivå, vill jag här fokusera på tre viktiga hinder för att faktiskt agera klokt i dessa situationer: frustration, klentrogenhet och självanklagelser.

Frustration

”Det ger mig så mycket merarbete och skapar så mycket irritation som jag får hantera”. I frustration ligger energi. Om vi låter oss styras av vår frustration kanske vi lägger mycket tid på att bemöta och hantera andras reaktioner på Gun och Valter, på att fördela ut Guns och Valters uppgifter på andra eller göra dem själv. Inget av detta löser förstås grundproblemet.

Mitt råd till dig som känner igen dig är att i stället stanna upp och göra ordentlig plats för frustrationen och pausa innan du agerar. Blir du skogstokig på situationen? Gör en lista, bara för dig själv. Vad gör dig så här arg? Skriv - analysera inte.  Ta i ifrån tårna och bry dig inte om att nyansera, inte just nu. Det är en känsla du vill fånga och den behöver inte vara rationell eller rimlig. Läs igenom. Vad väcker mest känslor? Vilka är de – kanske är det ilska, kanske skam, kanske sorg?

Det här är hjälpsamt för att det skapar distans till frustrationen. Frustration  är en upplevelse med hög volym och ofta flera känslor samtidigt. Distans hjälper till att vrida ner volymen och ensidigheten i känslan, kunna titta på sin egen reaktion lite utifrån. Då blir vi mer kapabla att tänka rationellt och långsiktigt.

Klentrogenhet

”Det är liksom så absurt, det blir svårt att prata om det!”. När vi beskriver någonting som om det är för märkligt för att kunna finnas på riktigt, hindrar det oss från att se och beskriva hur det verkligen är. Här är tipset att omformulera det absurda till torra, sakliga beskrivningar. Ta penna och papper igen: skriv ner fakta i form av exempelsituationer. Han sa, hon sa, det hände i det rummet vid den tidpunkten. Igen – detta gör du för din skull, för att sortera. Ingen ska se de här anteckningarna. Sök i minnet: vad har faktiskt hänt, hur och när?

Titta igenom och var strikt, det här är en lista över faktiska händelser som kunnat dokumenteras med kamera eller annan dokumentation. Granska händelserna, citaten och agerandena och se så nyktert du kan på dem.

Självanklagelser

”Det är mitt ansvar, jag skulle ha tagit tag i det här för länge sedan!”. Det här är den tredje listan, där du får ner vad som väcker självanklagelserna. Vad är det du anklagar dig själv för? Vad väcker skam? Vad är pinsamt att tänka på – sådant du borde ha gjort eller inte ha gjort?

Det här steget går ut på att ta sig förbi ”borde ha” och skam. De försätter oss nämligen i en känsla av att tåget har gått: det är för sent. Skam avgränsar och förlamar handlingskraften framåt. Som bäst lyckas vi då titta på det vi anklagar oss för, granska om det ligger någonting i det, ångra eller förlåta oss och sedan titta framåt.

Titta nu på dina tre rubriker.

Kanske har du nu en luftspalt mellan dig och din frustration, det är lättare att se på situationen rationellt och utifrån din roll som chef. Vad ser du att du behöver ta tag i, för en långsiktig förändring?

Förhoppningsvis har du nu färre ”men det här är bara inte sant!” och fler ”det här är sant, det här har hänt”. Om en chefskollega beskrev det här, hur skulle du då beskriva situationen och vilket råd skulle du ge?

Det är möjligt att skammen har lättat från dina ”borde ha” och din efterklokhet. Ser du klart på några saker du kan ta med dig som lärdomar framåt?

Formulera dina nästa steg. Vem ber du om bollplank eller annat stöd? Hur lägger du upp din nya strategi och vad vill du se för effekt för att veta att den är rätt? Det kan vara andras eller ditt eget agerande – eller varför inte dina egna reaktioner.  

Och varför Gun och Valter?

När vi bygger berättelser om oss själva och omvärlden är vi snabba att se mönster. Gun och Valter blir karaktärer som ”alltid” gör på ett visst sätt, som ”är” på ett visst sätt. När vi schabloniserar på det sättet – även när vi idealiserar någon – tas någonting av det mänskliga bort. Alla människor har nyanser och ingen ”är” eller gör ”alltid” på ett visst sätt. Jag har gett mina exempelberättelser namnen Gun och Valter för att jag tycker mycket om de namnen. Jag har varma känslor för människor jag känt och känner som heter så. Det är kreativa, roliga, smarta och sammansatta människor. Namnen bär med sig nyansrikedom, någonting levande.

När du klurar på hur du ska få Gun att sluta fika och Valter att sluta vakta lägstanivån, var noga med att förmänskliga dem.  Gun förtjänar att vara någon du väntar dig någonting av, någon du ställer krav på precis som alla andra. Valter förtjänar att andra inte tassar runt honom och att få höra hur han påverkar andra. Och alla Guns och Valters kollegor förtjänar det också.