Implementering? Det handlar om människor och beteenden!

”Jag blir så trött på att medarbetarna är så motvalls” säger chefen för digitaliseringsavdelningen med en uppgiven grimas och slår ut med händerna. Hennes kollegor i företagets ledningsgrupp mumlar instämmande. Hon fortsätter: ”Vi har ju förberett denna förändring i månader, varit noga med kravspecifikationen, testkört programmet. Övergången till detta system kommer att frigöra så mycket tid för medarbetarna, samtidigt som den säkerställer kvaliteten och gör handläggningen snabbare. Vad är problemet?”  

Ja, vad är problemet när en smart förändring introduceras, oavsett om den handlar om digitala lösningar eller annat? Varför gör inte medarbetarna en välkomnande ”våg” av lycka, utan kommer med invändningar? Varför ändrar de inte bara sina beteenden? Är de alla bakåtsträvande och motvalls, det vill säga förändringsobenägna? Svaret är, nästan alltid, nej. Däremot har vi alla ett slags ”immunitet” mot förändringar, som gör att vi har ett slags hälsosamt ”filter” mot att acceptera alla nyheter utan förbehåll.  

Om du vill optimera implementeringen av exempelvis ett nytt IT-system och säkerställa att medarbetarna ändrar sina beteenden i praktiken, behöver du därför en strukturerad och genomtänkt strategi för detta. Att leda verksamheter handlar som vi vet i hög grad om att leda människor, att göra dem delaktiga och engagerade. Du kan ha det allra bästa IT-systemet, rent tekniskt sett, men om inte medarbetarna vill ha det och använder det på det avsedda sättet blir det en dyr investering.

Här är några tankar om hur du som ledare kan öka chanserna för en optimering av implementeringen:

Varför är förändring nödvändig?

För att en förändring ska lyckas i praktiken behöver det vara tydligt för alla berörda varför förändringen är nödvändig. Det har du säkert hört förut. Ofta kommuniceras dock ett varför på generell nivå, för företagets bästa i stort. Det krävs att ni skapar en medvetenhet i hela organisationen om både inre och yttre faktorer som driver behovet av förändring mer specifikit. Det kan handla om ny teknologi, nya kundkrav eller att ni behöver bli mer attraktiva som arbetsgivare. Det gäller att även bryta ner detta varför så att det blir mer konkret för var och en av medarbetarna i deras roller. Hur påverkas just min roll av förändringen? Vad behöver jag göra annorlunda? Vad behöver jag kanske lära mig? Vilka beteenden blir viktiga för mig framåt i min roll på jobbet?

Vikten av förutsägbarhet i förändringsprocesser

De flesta av oss människor mår bra av en viss förutsägbarhet. Det gäller inte minst i förändringsprocesser. Detta ställer krav på de som implementerar en förändring att ha en tydlig och transparent målbild och tidsplan för att nå det önskade läget. Målbilden måste kommuniceras på ett inspirerande och trovärdigt sätt. Medarbetarna behöver få information om hur och när de nya arbetssätten och tekniska lösningarna kommer att implementeras – och vad detta innebär konkret för dem i vardagen, i deras beteenden.

Involvera medarbetarna tidigt

Involvera medarbetarna tidigt i processen, redan under framtagandet av ett nytt system. Låt dem vara med och kunna påverka, på riktigt. Vilka möjliga fallgropar och svårigheter ser de i sina funktionella yrkesroller? Vilka fördelar finns med nuvarande system? Vad kan tas med in i ett nytt system av det som redan fungerar? Men se upp med vilka moment som du bjuder in till workshops och dialog kring. Det ska vara delar som fortfarande är möjliga att påverka och ändra på, annars kan en känsla av att ha blivit manipulerad infinna sig bland medarbetarna. ”Vi satt där i timmar och pratade, men inget av det vi sa brydde sig ledningen om”.

Roll – inte bara person

Fokusera på yrkesrollen i dialogen med medarbetaren. Vad behöver hen för att kunna och vilja ändra sitt beteendemönster? Vilka utvecklingsmål kan ni formulera för den enskilda individen i sin roll på jobbet? Men var beredd på att hen även kan ha tankar och känslor om hur denna förändring påverkar hen som person. Det kan vara mer irrationella, men likväl högst mänskliga tankar som ”jag har inte det som krävs!” och ”har jag gjort fel saker i flera år, eftersom det arbetssättet inte längre duger?” Missta inte detta för motstånd, utan hjälp medarbetaren att se vad som ligger bakom dessa tankar och känslor.

Stöd och ”misslyckanden” = framgångsrik implementering

Se till att det finns gott om stöd inför och under implementeringen i form av utbildningar, handledning, workshops och tillgång till support i vardagen. Allt för att få till reella beteendeförändringar i vardagen. Kommunicera att alla erfarenheter av det nya systemet är goda. Misslyckanden bör ses som  lärotillfällen, där man genom att dela med sig till kollegor av dessa hjälper organisationen framåt. Att göra fel är inte något att skämmas över eller mörka. För att lyckas med detta, behöver chefer och ledning agera rollförebilder.

Följ upp och anpassa implementeringen

Slutligen. Följ upp implementeringen strukturerat och regelbundet. Justera vid behov vilka beteenden som krävs. Var transparent med vad som fungerar enligt plan, och vad som möjligen inte gör det. Involvera alla i att få till den bästa versionen av implementeringen.

Lycka till!