Psykologisk trygghet och det svenska missförståndet
Begreppet psykologisk trygghet är sedan en tid på allas läppar. Den ska hjälpa komplexa verksamheter i ständig förändring att värna sammanhållning, öka innovation och uppnå högt satta mål.
Gemensam upplevelse här och nu
Psykologisk trygghet kan beskrivas som en gemensam upplevelse av att ett sammanhang, exempelvis ett samtal eller ett jobbmöte, är tryggt nog för att man ska våga ta mellanmänskliga risker. Psykologisk trygghet finns när jag vågar ställa en okunnig fråga eller be om ett förtydligande, trots ett högt samtalstempo eller en passiv, avslagen stämning (två tillstånd som båda ökar oron hos oss hypersociala djur). Jag vågar fråga, trots att det känns lite obehagligt - och vågar jag så vågar sedan fler.
Sambanden är starka mellan förekomsten av detta tillstånd i grupper och organisationens resultat, i synnerhet vad gäller nya, livskraftiga idéer, uteblivna allvarliga misstag och komplexa samarbeten.
Vill du fördjupa dig i begreppet och fenomenet hittar du några lästips i slutet av artikeln.
Men som med många trendbegrepp, verkar det som att människor ofta missförstår psykologisk trygghet och vad det är, vilket gör att viriskerar att fokusera på helt fel saker i den psykologiska trygghetens namn.
Varken mys, uteblivna resultat eller oschyssta beteenden
Psykologisk trygghet är inte detsamma som mys eller att vi har personliga vänskaper på arbetet. Mycket pekar på att det snarare förhåller sig tvärtom: det finns ett slags komfortzon där vi är väldigt trygga med varandra på jobbet, men resultatet är ändå inte som förväntat. Den här komfortzonen ger oss möjligen goda vänner utanför jobbet, men arbetet blir snabbt understimulerande och bristen på resultat av samarbetet blir destruktivt för organisationen. En hypotes är att komfortzonen lockar oss att prioritera bekväma relationer framför resultat och det gör att vi undviker att utmana, uttrycka avvikande åsikt och komma med nya förslag.
Psykologisk trygghet ersätter inte heller kompetens och produktion. När kraven på en grupps arbete är höga och tryggheten håller för rak feedback och olika åsikter i sakfrågor får vi det vi behöver ur händerna och är i ständigt lärande. Det är ett samarbetsklimat som är stimulerande och spänstigt, som gör oss bättre. Ett av de samtal vi ständigt behöver ha är om vi har rätt kompetens i rummet och i rätt roll. I ett klimat med hög psykologisk trygghet kan vi säga ”jag har fått den här uppgiften men har inte ännu förstått området utan läser på, frågar och informerar mig” och en chef förväntas säga ”med det här ansvarsområdet ser jag att du behöver läsa in dig mer så du är förberedd” och berätta vilka resurser som finns för att fylla ett kompetensglapp i en viss roll.
Vi ska heller inte acceptera bufflighet och otrevlighet i den psykologiska trygghetens namn. Det här är viktigt inte minst för ledare, där man kan lockas att tro att man aldrig ska korrigera eller sätta gränser, utan alltid vara vänlig och accepterande. Man tror dtt det ledarskapet ska bygga den där tryggheten.
Men såväl ledare som medlemmar i arbetsgrupper behöver bidra till att värna lägstanivån för vilka beteenden som accepteras. När någon höjer rösten, uttrycker sig hotfullt eller oförskämt eller avfärdar andra medlemmar behöver både ledare och medlemmar visa att det inte är okej. Uppmuntra olikheten med ett ”tack för att du lyfter en annan ståndpunkt, det behöver vi” – men korrigera det beteende som inte är acceptabelt; ”det är för högt tonläge och vi behöver ta ner det innan vi fortsätter”.
Ett svenskt missförstånd?
Ett riktigt trendbegrepp, som sagt. Och som det ofta blir med trender skapas många versioner och en del missförstånd. I mitt jobb som organisationspsykolog stöter jag återkommande på inställningen att psykologisk trygghet skulle vara en persons ansvar – ofta chefens. Att den skulle gå att säkerställa med hjälp av en fast ledarhand, av agenda, struktur och normer som någon har i uppdrag att sätta.
Jag har också stött på missuppfattningen att jag som medarbetare inte behöver ta några risker i relationerna på jobbet, utan kan vänta med att uttrycka min åsikt eller ställa min okunniga fråga tills den där tryggheten infunnit sig. Kanske kan jag säga ”vi är inte trygga att säga vad vi tycker här” och efter denna (viktiga!) beskrivning vänta mig att någon annan ska ta tag i att skapa tryggheten. Slutligen möter jag ett missförstånd att tillståndet antingen finns eller inte, som ett stabilt inslag i arbetsmiljön, och att vi inte alls kan få något arbete gjort utan den.
Det vore praktiskt om det fungerade så. Men psykologisk trygghet är ett tillstånd som kommer och går och byggs av beteende här och nu – allas, inte bara ledarens. Vi kan inte vänta på den utan behöver börja skapa den i nuet med ett litet beteende som någon annan kan bygga vidare på. Det är ju som sagt ett tillstånd av tillräcklig trygghet det handlar om. Det är inte fullkomligt tryggt, men jag tror att det kan gå vägen, så jag tar mod till mig och ger det ett försök. Jag utrycker kanske min avvikande åsikt och hoppas och tror att jag ska bli väl mottagen. Att åtminstone en annan person i rummet, även om den inte håller med, kommer att svara vänligt och lyssnande. Då blev mitt lilla risktagande det som banar väg för att andra ska våga en annan gång. Vips har vi den där gemensamma upplevelsen som i definitionen: gemensam upplevelse av att ett sammanhang är tillräckligt trygg för att ta en mellanmänslig risk..
Och det är ju ändå en mellanmänsklig risk det gäller. Lite uppladdning i kroppen innan jag tar till orda och avslöjar min okunskap är att vänta – och något de flesta av oss klarar av!
Nästa gång det saknas tillräcklig trygghet, börja bygga. Sök ögonkontakt med andra och vänta dig att de hjälper till. Utan den där lilla risken går vi miste om allt det roliga, det utmanande och utvecklande som kommer att göra att vi klarar av det vi är här för att göra.
Läs mer:
Psykologisk trygghet - nyckeln till framgångsrika team