Tystnadskultur eller rädslokultur

Utifrån ett organisationspsykologiskt perspektiv reflekterar jag kring utmaningar som blivit synliga i flera organisationer under de senaste årens tuffa besparingskrav.

När behovet av att strama åt kostnader uppstår, ser vi ofta att detta också medför en ökad stramhet kring regelefterlevnad, till exempel vad gäller förmåner och andra riktlinjer. Fördelen är att det kan leda till en skärpt hantering av avvikelser där ledarskapet inser att de kanske tidigare haft en tendens att tillämpa ett mer tillåtande, kanske till och med släpphänt ledarskap. Ett ledarskap som ibland låtit regler och styrning falla i bakgrunden och som inte nödvändigtvis följt upp överträdelser med tydliga konsekvenser – något som många kan uppleva som ett informellt, låt-gå-beteende. Det har varit bekvämt för både ledare och medarbetare och dessutom ofta uppskattat av organisationen, även om denna ledarstil sällan varit uttalad. Kanske skulle Amy Edmondson beskriva detta tillstånd som organisationens “komfortzon”, där trygghet och trivsel prioriterats, ibland på bekostnad av effektivitet och tydliga riktlinjer.

Kulturell friktion

Men när ledarskapet påbörjar en uppstramning av regler och normer – framtvingat av besparingskrav – uppstår ofta en kulturell friktion. Den tidigare, mer tillåtande kulturen utmanas, och detta leder till reaktioner från medarbetare och lägre chefer, reaktioner som kan vara både lågintensiva och högintensiva. För många medarbetare upplevs förändringen som en förflyttning mot en ”tystnadskultur”. Den ökade kontrollen och tydligheten i regelverket kan kännas som en inskränkning av de friheter och rättigheter som man vant sig vid och tagit för givna. Medarbetare som reagerar negativt på denna förändring och uttrycker sitt missnöje kan börja känna sig tillrättavisade av ledarskapet, och i vissa fall kan detta även skapa rädsla för att uttrycka sig fritt. Edmondson skulle säga att organisationen nu har förflyttats till en “ångestzon”, där missnöje, rädsla och osäkerhet börjar prägla klimatet. Ett kännetecken för denna zon är klagande och skuldbeläggande, både hos medarbetarna och ledarskapet.

När medarbetare känner sig tillrättavisade då de uttrycker sitt missnöje upplever de det som en tystnadskultur. Om man är negativ blir man tystad! I det här negativa klimatet blir "tystnadskultur" ett uttryck som skuldbelägger, vanligtvis ledningen. När man anklagar ledningen för att sprida en tystnadskultur så riskerar man att själv bidra till och förstärka det negativa klimat som man reagerar mot. Det leder till en negativ spiral av anklagelser och motanklagelser där begreppet tystnadskultur blir ett tillhygge.

Att bryta mönstret

För att bryta detta mönster är det viktigt att ledning, medarbetare och facket tillsammans arbetar med att skapa en medvetenhet om vad som faktiskt händer i organisationen och vilket klimat som är på väg att bli ett låst mönster. Som organisationspsykolog  har jag sett att det kan öppna nya möjligheter om vi talar om det förändrade klimatet som en “rädslokultur” i stället för en “tystnadskultur”. Vid en första anblick kan skillnaden mellan dessa ord verka liten, men skillnaden är avgörande när det gäller att bryta spiralen av anklagelser. Ord kan spela stor roll och ordet rädslokultur blir inte på samma sätt ett tillhygge. Att beskriva klimatet som en rädslokultur inbjuder till reflektion och dialog kring vad som väcker rädsla i den nya situationen med åtstramning och besparingar. Det öppnar upp för en diskussion där man kan utforska både egna och andras upplevelser och identifiera rädslor som kan övervinnas tillsammans. Tystnadskultur däremot signalerar passivitet och att medarbetarna är offer för något de inte kan påverka.

En lärande organisation

Denna process representerar vad Amy Edmondson skulle kalla ett steg mot att bli en “lärande organisation”. En lärande organisation kännetecknas av förmågan att vara öppen för reflektion och kritiskt utforskande av de egna processerna och beteendena – särskilt i utmanande tider. Genom att ledarskapet och medarbetarna gemensamt utforskar och lär sig kring vad som väcker rädsla, och genom att förstå de bakomliggande skälen till denna rädsla, bygger organisationen en grund för kontinuerligt lärande och anpassning. 

När en organisation befinner sig i en situation där man behöver skärpa kraven på regelefterlevnad och effektivitet för att bibehålla lönsamheten och framgång, är risken stor att förändringen leder till motstånd och osäkerhet. Genom att ta sig an dessa känslor med ett lärande förhållningssätt – där fokus ligger på att förstå rädslans ursprung snarare än att dölja eller undertrycka den – kan organisationen skapa ett klimat där medarbetare känner sig trygga i att uttrycka sina tankar och känslor utan rädsla för repressalier. Detta bygger en kultur där man ser motstånd och osäkerhet som möjligheter till lärande och förbättring snarare än hot. 

En lärande organisation bygger sin framgång på att kunna hantera paradoxen mellan stabilitet och förändring, mellan effektivitet och trygghet. Genom att aktivt engagera sig i dialog och utforskande kan ledarskapet använda regelefterlevnadens nya krav som en möjlighet att förstå vad som leder till osäkerhet och rädslor hos medarbetarna, och på så sätt skapa åtgärder och initiativ som minskar dessa rädslor. Detta är inte bara en väg bort från skuldbeläggande, utan också en väg mot ett öppet system där hela organisationen kontinuerligt utvecklas och lär sig. Genom att skapa en trygg plats för utforskande, där ledare och medarbetare kan dela sina upplevelser och insikter, skapas ett klimat där alla känner sig delaktiga i förändringsprocessen och där förändring ses som en gemensam strävan. 

När organisationen anammar detta lärande förhållningssätt och aktivt arbetar med att förstå och hantera rädslor, lägger den grunden för en starkare och mer motståndskraftig kultur. Genom att omfamna de känslor och reaktioner som förändringen väcker och använda dem som lärdomar, kan organisationen inte bara möta de omedelbara kraven på effektivitet och regelefterlevnad, utan också bygga en långsiktig framgång där lärande, flexibilitet och innovation får en självklar plats.