Hur dold kommunikation styr dina tolkningar

-          ”Hur går det för dig?”

En vänlig fråga från en chef, ställd i uppmuntrande syfte. Tyvärr landade den inte så bra som avsändaren hade hoppats. Istället för ett förtroligt samtal bemöttes frågan av medarbetaren med ett surt

-          ”Vad är det nu?!”

En ständigt återkommande fråga i mina samtal om ledarskap med personer från olika organisationer är den om hur den oskyldigt eller vänligt menade kommentaren kan tolkas som något helt annat än det som avsändaren hade avsett.

Chefen, vi kallar henne Elsa, berättar att hon blev uppriktigt ledsen över att hennes omsorg ”fultolkades”. Hon ville ju bara visa sitt intresse. Mottagaren, vi kallar honom Erik, hade nyligen hamnat i en besvärlig situation. Han var fortfarande upptagen av att situationen var spänd och var stressad över att han inte hann med sina andra åtaganden. Eriks tolkning av kommentaren ”Hur går det för dig?” var att Elsa utan förvarning drog undan mattan för hans ledarskap genom att hon inför andra underförstått sa ”Jag litar inte på att du hanterar denna besvärliga situation på ett bra sätt, (och detta verkar vara ett mönster av inkompetens…), så framöver kräver jag total transparens i alla dina förehavanden!”

Med den tolkningen är det inte underligt att han surnade till. Jag menar inte att hans sura reaktion därmed är rättfärdigad, men om vi tittar på situationen ur flera vinklar går den möjligen att förstå bättre.

Erik har innan denna händelse vid ett flertal tillfällen känt sig nedprioriterad av Elsa. Trots att han inte sagt något om detta till Elsa, tycker han att hon borde förstå att hennes offentliga kommentar inte bara ifrågasätter honom, utan att det starkt bidrar till att personalgruppen ignorerar hans instruktioner och att de gör litet som dom vill i vardagen. I Eriks huvud återkommer formuleringen ”Som chef, och som ägare, borde hon fatta att hennes agerande får konsekvenser i hela organisationen”

Vi kan inte INTE kommunicera

När Watzlawick på 60-talet formulerade sina kommunikationsaxiom i Pragmatics of human communication, fångade han ett par hjälpsamma byggstenar som vi kan använda för att förstå detta besvärliga läge. Watzlawick menar exempelvis att ”vi kan inte INTE kommunicera”. Oavsett om du säger något eller avstår, oavsett om du håller dig borta eller är närvarande, kommer dina handlingar att tolkas. Watzlawick lyfter också fram att varje kommunikation har en innehållsaspekt och en relationsaspekt. I detta fall tolkar Erik uttalandet som ett tydligt relationellt avståndstagande. Elsa hade själv ett relationsfokus när hon ställde frågan ”Hur går det för dig?”, men hon hade dålig koll på att relationen var sargad. Efter lite fördjupande frågor visar det sig att Elsa visst hade koll på att hon inte riktigt förstod sig på Erik, och att hon hade bestämt sig för att vara ”litet mer närvarande” för att förstå vad det var som inte stod rätt till. Tanken från Elsa var således relationell, men hon underskattade sina tidigare interaktioners inverkan på den nu aktuella kommunikationen.

Tid som faktor i kommunikation

Det finns ännu en felkälla i vårt aktuella exempel. Om vi lämnar Watzlawick och istället vänder oss till Palazzoli för att förstå situationen, så lyfter hon fram tid som en viktig faktor att väva in i förståelsen av kommunikation. För Elsa blev det kontraproduktivt att hon nyligen hade bestämt sig för att ”vara lite mer närvarande”. Erik var ju van vid att Elsa i många sammanhang lät honom agera mycket självständigt och han var verkligen inte beredd på att hon plötsligt skulle ”vara på honom för minsta lilla grej”. Elsas normbrott i relation till de tidsintervall hon vanligtvis hade för sin kontakt med Erik var här en avgörande del av hans tolkning av kommentaren.

Outtalad makt i kommunikation

Vi återgår till Watzlawick, som också menar att ”Allt utbyte av kommunikation är antingen symmetrisk eller komplementär, beroende på om det baseras på jämlikhet eller olikhet”. Elsa har länge ansett att hon ”inte är förmer” än någon av sina anställda. Hon gör sig därmed blind för det faktum att hennes position som chef sätter prägel på alla hennes uttalanden. Hon missar då den outtalade makt hon har att fullkomligt förändra förutsättningarna för Erik, och att detta också vävs in i hans mottagande av hennes kommunikation. Hon säger inte bara ”Hur går det för dig?”, hon säger också ”Jag kan när som helst omkullkasta dina förutsättningar att ha det bra på jobbet!”. Det är såklart inte bokstavligt det som Erik hör, men på relationell nivå är han ändå medveten om att hans förutsättningar är beronde av Elsa och eventuellt hotade.

Just denna aspekt av kommunikation är något som chefer ofta underskattar. Även ägare som också har andra roller i sin organisation brukar underskatta den outtalade makt som finns underliggande i deras kommunikation. Som chef är det lätt att tro att man kan röra sig i en organisation och tycka och tänka saker ”som vem som helst”. De föreställer sig att de kan sitta vid ett fikabord och uttrycka sig om vardagliga frågor utan att relationellt kommunicera att det de säger kommer från en position av makt. En chef kan mycket sällan röra sig i andra roller i en organisation utan att också uppfattas vara där i chefsroll. Med träning kan en organisation arbeta för att medvetandegöra medarbetare om graden av symmetri eller komplementaritet i olika uttalanden, men den medföljande relationella maktkommunikationen kan inte helt suddas ut.

Tre aspekter att väga in i sin förståelse av kommunikation:

-          Du kan inte INTE kommunicera

-          Kommunikation har en innehållsaspekt och en relationsaspekt

-          Olika tidsperspektiv påverkar tolkningen av din kommunikation

Det fina i kråksången är att en organisation som medvetandegör sina medarbetare om dessa olika kommunikativa grundidéer stärker sina möjligheter att hantera svåra situationer. När organisationens invanda beteendemönster och normer inte räcker för att lösa en situation kan organisationen falla tillbaka på förenklade maktstrukturer som tex ägarskap eller chefsskap. Det blir med andra ord lätt att veta vem man skall titta på när man vill hantera en ovan situation. De underliggande maktstrukturerna pekar ut de ansvariga, vilket går att nyttja som en samordnande kraft i en osäker situation.

Sammanfattningsvis är det därmed nyttigt att dels lyfta blicken och ta in det större sammanhanget och tidsperspektivet, dels träna sig på att läsa av reaktioner på sin kommunikation och att nyfiket försöka förstå hur de egna kommentarerna tolkas. Det ger en fördel när den egna organisationens förutsättningar snabbt ändras eller när andra faktorer rubbar de invanda strukturerna.

Källor:

P. Watzlawick ”Pragmatics of human communication”(1967)

M. Palazzoli ”Det dolda spelet inom organisationer”(1981)