Tala om förändring som utveckling

När den lojala kollektivtrafikanten plötsligt blir cyklist till och från jobbet ett par dagar i veckan så får hen avsevärt mycket mer tid att tänka och uppmärksamma. Naturens skönhet, veckans matsedel, pollengrusiga ögon – det mesta far genom huvudet – likaså glädjen över innovationen cykelhjälm. Kanske är det den närapå dagliga påminnelsen om våra hjärnors suveränitet och skörhet som får mig att greppa tag i boken Neuroledarskap av Katarina Gospic och Stefan Falk inne i Sandahlsbiblioteket, en bok som förenar ledarskapsteori och hjärnforskning.

Gång på gång under den här coronavåren så har jag hört personer tala om förändring, påtvingad respektive nödvändig sådan. Det är förändringens tid i det privata, relationella och förstås på våra arbetsplatser och den har varit direkt och handgriplig. Nu ska händer tvättas, fysiska möten avbokas, avstånd hållas, digitala verktyg initieras, cybermöten bokas på igen. Den akuta situationen som viruset försatt oss i är som en promenad nerför KBT-allén: beteendet först så får tanke och känsla hänga på. Flera av förändringarna var egentligen ett naturligt nästa steg för många organisationer, men ett virus skyndade på processerna.Förändring innebär ofta rädsla, man vet vad man har men inte vad man har att vänta. I arbetsorganisatoriska sammanhang är förändringen dessutom ofta taffligt genomförd, enligt Gospic och Falk, varför den kommit att hatas av medarbetare världen över. Därför drar sig Hjärnan in på sin kammare, fast besluten att göra som den alltid har gjort. Det är svårt för Hjärnan att ställa om. Att gå på den upptrampade vägen är lätt, kräver minimal ansträngning och är därför också mest belönande för Hjärnan här och nu. Dessutom är det välbekant och därmed tryggt. Hjärnan vet vad den har, men inte vad som väntar.

Utveckling är samtidigt något mänskliga system alltid strävar efter. I första hand vill vi överleva, därpå utvecklas och slutligen förändras. Förändring innebär allt som oftast någon form av tillväxt och att växa associeras med någonting gott. När vi växer blir vi liksom mer, skapar fler ytor för samarbete mellan varandra och blir starkare i konkurrens. Individer som växer får mer att bidra med in i sina olika sammanhang, team och i sina organisationer.För ledare, menar Gospic och Falk, innebär detta att det är mer gynnsamt att prata om utveckling än förändring när man ska initiera en sådan process. Det kan kännas fjuttigt att byta ut ett enda ord, men ord är kraftfulla och de kan styra våra tankar dit vi vill. Tala om utveckling, så får tanke och känsla hänga på. Utveckling är nämligen någonting naturligt för oss människor och inte ett hot. Istället för förlust associerar vi det med att bli starkare.För att en utveckling ska vara god krävs sedan att vi hanterar den som om vi vill genomföra en arbetsuppgift på topp. Förarbetet ska vara grundligt gjort, det gäller att få alla inblandade med sig och slutligen att ro det hela i land. Alltför många organisatoriska utvecklingsarbeten basuneras ut genom slagkraftiga rubriker eller fyndiga projektnamn, skriver Gospic och Falk. Medarbetare får veta att nu minsann är någonting storslaget på gång men vad detta innebär i praktiken får de med knapphändig information lista ut själva. Detta väcker osäkerhet hos människor och vi låser oss. Vi blir protektionistiska. Vi vet vad vi har, men inte vad som väntar. Information och delaktighet i sin egen utveckling är därför a och o för att alla ska engagera sig i det som beslutats vara organisationens bästa och nästa steg.

En anledning som gör att människor kommit att avsky organisatoriska förändringar tycks vara att medarbetarna alltför sällan får uppleva det väntade resultatet. Omstruktureringen, omorganisationen, förändringen, utvecklingen eller vad det än kallades drevs inte i mål. Det är förödande för medarbetarnas motivation eftersom en av de viktigaste belöningarna för oss är att få se resultatet av våra ansträngningar. Om Hjärnan i oss nu alltså samlade mod och lämnade kammaren, vågade avvika från den upptrampade stigen och la energi på att orientera sig i ny terräng så är det av allra största vikt att ta emot den på andra sidan och inte låta den bli stående där, mitt i vegetationen med macheten i högsta hugg och svetten lackandes.

Ett virus tvingade in oss i förändringsprocesser. Även om vi ännu inte vet var vi befinner oss, i början av denna märkliga och skrämmande tid, mitt i den, eller i slutet så kan vi vara säkra på att det kommer att komma en tid som kan kallas efter. I tiden efter så kommer vi att ha förändrats – men frågan är om inte organisationer redan nu bör förvalta och tala om dessa förändringar med tillhörande kompetenshöjningar som utveckling. Med hjälp av gott ledarskap, som fångar upp det konstruktiva i omställningarna vi är med om, och språklig praktik kan medarbetares tankar ledas till att resonera kring den rådande situationen som nödvändig utveckling snarare än påtvingad och temporär förändring. Vi behöver inte sitta på kammaren, vi kan växa nu.