”Jag vet inte” – ledarskap för psykologisk trygghet
Skönlitteratur har varit en ständig källa till glädje och avkoppling för mig genom livet. Vissa böcker gör oförglömliga avtryck medan andra snabbt faller i glömska och ibland hittar man små guldkorn på oväntade ställen.
Jag tycker exempelvis att kommissarie Gamache är en trevlig bekantskap, en varm och insiktsfull person. Honom hade jag gärna språkat med om han hade funnits utanför boksidorna, om psykologisk trygghet till exempel. Gamache är huvudpersonen i en bokserie av den kanadensiska deckarförfattaren Louise Penny. Hon låter sin åldrande poliskommissarie dela med sig av sina viktigaste ledstjärnor som chef och ledare, om och om igen. Han försöker leva som han lär och samtidigt förmedla sin visdom till yngre adepter. Det är i grund och botten fyra ”enkla” förhållningsregler som han följer, förmedlar och uttalar högt när så är lämpligt:
”Jag vet inte”
”Jag hade fel”
”Jag behöver hjälp”
”Jag ber om ursäkt”
Kommissarie Gamache har genom sin långa erfarenhet insett sådant som man idag kan lära sig på kurser i hur man som ledare kan bygga psykologisk trygghet och en nyfiken felkultur. Hans ledstjärnor visar vägen för ett ledarskap som förmedlar ödmjukhet, nyfikenhet och empati. Förutom dessa ledstjärnor, är han förstås en chef som ställer bra frågor och lyssnar PÅ RIKTIGT på svaren.
Psykologisk trygghet har det skrivits spaltkilometer om, eftersom det är ett oerhört aktuellt tema för oss som lever i en krävande ”VUCA-värld”*. I våra ledarprogram och utvecklingsarbete i olika organisationer, är detta alltid en del av det vi reflekterar över och strävar emot.
Amy Edmondson, forskare vid Harvard Business School är den som först dyker upp om man googlar på psykologisk trygghet. Hon har skrivit flera böcker och man kan även se henne på YouTube i en mängd olika klipp, där hon skickligt förmedlar sina huvudpoänger om exempelvis ledarskap för psykologisk trygghet och hur man bygger en nyfiken felkultur.
Vad är psykologisk trygghet
Amy definierar psykologisk trygghet som ”En tilltro till att sammanhanget är tillräckligt tryggt för interpersonellt risktagande, att om man uttrycker idéer, frågor, oro eller misstag, så kommer detta att välkomnas och uppskattas.” Man kan tänka på det som en gemensam upplevelse av att det är tillåtet och önskvärt att vara uppriktig.Att tro att arbetssammanhanget är tillräckligt tryggt innebär att vi
upplever kollegorna som inkluderande och att olikheter accepteras
upplever våra kollegor som villiga att hjälpa varandra
upplever att fel och misstag inte skuldbeläggs och att man inte utser syndabockar
upplever att man kan prata öppet och uppriktigt även om svåra frågor
Varför är det viktigt?
Psykologisk trygghet utgör grunden för ett lärande, kreativt klimat där människor mår bra och åstadkommer resultat. Inte minst för att kunna fatta kloka beslut, behöver vi få in så mycket relevant information som möjligt. Och vi vet inte i förväg vilken information som kommer att vara avgörande för att lyckas med våra föresatser. ”Anyones voice can be mission critical” som Amy Edmondson säger.Men människor avstår från att bidra och göra sin röst hörd i otrygga sammanhang - även om de i efterhand upplever att just deras tystnad ledde till misstag, ineffektivitet och säkerhetsproblem.
En nyfiken felkultur
”I have not failed. I have just found 10.000 ways that won’t work.” Thomas A. Edison. Det finns inte ett enda mänskligt sammanhang där misstag och fel inte kommer att uppstå. Hur man pratar om och förhåller sig till misslyckanden har stor påverkan på resultatet och den psykologiska tryggheten. Ett klokt ledarskap behöver därför arbeta för att misstag och misslyckanden blir något som man vill dela med sig och lära av.Men det finns också olika sorters misstag/misslyckanden, som vi gör klokt i att förstå och förhålla oss litet olika till:
Enkla misslyckanden är när vi egentligen vet hur vi borde göra för att det ska bli rätt, men där processen av någon anledning ändå inte gick som den skulle. Det beror på att vi gjort tydliga misstag, som att exempelvis inte följa strukturer och rutiner. Den här typen av misslyckanden bör åtgärdas och förebyggas genom utbildning, träning och processer som underlättar att göra rätt.
Komplexa misslyckanden innebär att man har följt etablerade procedurer, men det dyker upp oförutsägbara faktorer eller kända faktorer samverkar på ett nytt och okänt vis. ”Olycksfall i arbetet” så att säga. Komplexa misslyckanden kan dock förutses i högre grad, genom att bland annat vässa riskanalyser och öka medvetenheten om utvecklingstrender och omvärldsfaktorer. Och genom psykologisk trygghet, så att människor vågar uttala sina tveksamheter eller farhågor.
Intelligenta misslyckanden är sådana som är oönskade resultat av ett medvetet risktagande, ofta i ett experimenterande och utvecklande sammanhang. Den här typen av misslyckanden kan ses som upptäckter, som ett led i ett utvecklingsarbete. I forskningssammanhang är det exempelvis en självklarhet att merparten av experimenten i grundforskning misslyckas, det är förväntat och rimligt.
Jag återvänder i tanken till kommissarie Gamache, och tänker att han kanske ändå har något att lära av Amy Edmondson. Han har nämligen svårt att stå ut med de komplexa misslyckanden som polisarbetet oundvikligen innebär, där människoliv och andra värden går till spillo. Det gör honom förstås till en sympatisk person, men också någon som till slut finner sin roll för krävande. Han har gått i pension nu, men det gör ju inget eftersom böckerna lever vidare.
* VUCA – ett sammanhang som kännetecknas av instabilitet, osäkerhet, komplexitet och mångtydighet (Volatility – Uncertainty – Complexity – Ambiguity. Från början en militär term, men på senare tid ofta använt för att beskriva vårt samhälle.
Amy C Edmondson: The fearless organization. Psykologisk trygghet på jobbet. (Sanoma Utbildning, 2019)
Louise Penny är aktuell med en bok skriven tillsammans med Hillary Clinton: I terrorns grepp (Bokfabriken, 2022)