Har ledarprogram effekt?

De flesta organisationer idag ser tydliga behov av att stärka sina ledare genom någon form av ledarprogram, i egen regi eller i form av deltagande i en öppen utbildning. Trots att vi har olika förutsättningar för att leda andra utifrån våra personliga egenskaper så består en stor del av det faktiska ledarskapet av beteenden som går att utveckla och träna. Och ledarskapet i en organisation är en avgörande del av dess framgång. Hur ska man då tänka när man står inför att upphandla eller designa ett ledarprogram? Vad ska ingå och hur bör upplägget se ut?

Här kan det vara värdefullt att stanna upp och fundera över vad som faktiskt ger effekt. En utbildning kan ju vara rolig, kännas utvecklande och få goda omdömen av deltagarna utan att den faktiska effekten blir så stor. Många har kanske upplevt hur en inspirerande föreläsning kan vara svår att omsätta i praktiken eller hur upplevelser av klarsyn bleknar i mötet med den envisa vardagsverksamheten. Detta har undersökts i forskningen under begreppet transfer. Transfer innebär alltså en slags överföring från utbildningens teori, modeller och verktyg till faktisk beteendeförändring i vardagen. Vad visar då forskningen?

Framgångsfaktorer i ledarprogram

Grunden för en lyckad transfer kan återfinnas inom följande tre huvudområden:

• Egenskaper hos deltagare, till exempel egen motivation och förutsättningar för att lära och därefter implementera i egen verksamhet.

• Programmets upplägg, det vill säga en funktionell design där innehållet är relevant för deltagarna.

• Kontext, eller egenskaper i omgivningen och verksamheten som exempelvis stöd och förväntan samt möjligheter att tillämpa och öva lärdomar.

Själva upplägget står alltså endast för en begränsad del av ledarprogrammets framgång. Minst lika viktigt är deltagarnas egen ingång och motivation samt kontexten i den egna verksamheten. Det är kanske inte så konstigt när man tänker på att ledarskap är något som sker i ett samspel, i en relation med omgivningen. Om en deltagare i ett ledarprogram kommer tillbaka med nyvunnen kraft och nyfikenhet, bara för att mötas av ointresse eller skepsis från överordnade chefer är risken stor att förändringsviljan släcks ut. Likaså om det som lärts ut är för olikt och konstigt för dem där hemma.

Planering av ledarprogram

För att säkerställa att kontext och upplägg samspelar på bästa sätt är det viktigt att inleda med en grundlig behovsanalys. Vilka ledarfärdigheter upplevs som eftersatta, vilka utmaningar och ledarideal finns i organisationen? För att innehållet ska bli relevant och skapa transfer krävs det att deltagarna känner igen inramningen från sin egen vardag och upplever att de direkt kan applicera de metoder som lärs ut. Det som kommuniceras under utbildningen bör vara i linje med organisationens egen terminologi för att skapa igenkänning och förståelse bland de som ska ledas. Detta blir såklart lättare med ett skräddarsytt program, men även när man skickar deltagare på externa utbildningar kan den här delen av transfereffekten stärkas. Det blir viktigt att välja en leverantör vars syn på ledarskap harmonierar med den egna och vars metoder är grundade i igenkännlig forskning.

Ett ledarprogram behöver också förankras i den högre ledningen, så att de kan backa upp och stötta sina ledare i deras utveckling. Ett konkret sätt att stärka transfereffekten är att inleda med ett trepartssamtal där kursledare, deltagare och dennes överordnade chef deltar och där man tillsammans ringar in utvecklingsmål för deltagaren – vilket sedan följs upp efter utbildningens slut. Utvecklingsmålen bör vara konkreta och beteendenära – utifrån frågeställningen: Hur skulle vi kunna märka att det blivit skillnad? En sådant här inslag kan ge effekt båda på deltagarens motivation och på en viktig del av den stödjande kontexten (representerat av deltagarens chef). Allra störst transfereffekt kan uppnås om man betraktar ledarprogrammet som en del i en genomgripande kulturförändring i organisationen, med ägarskap från ledningen och där begrepp från utbildningen återkommer i den interna kommunikationen hela vägen ut till medarbetarna.

Innehåll i ledarprogram

Vad gäller innehåll och upplägg så brukar ledarprogram generellt befinna sig på en skala mellan stort fokus på teori i den ena änden och stort fokus på upplevelse i den andra. Risken med en alltför teoritung utbildning är att deltagarna inte bottnar riktigt i sig själva och i sin ledarroll, att innehållet kommer för långt från verkligheten och blir svårt att applicera. Å andra sidan kan ett upplägg som är alltför upplevelsefokuserat också leda till bristande transfer. En omvälvande personlig upplevelse av att till exempel delta i en grupprocess som inte riktigt förklaras kan bli svår att använda i ledarrollen utan ett tydligt teoretiskt ramverk för att översätta den till den egna organisations kontext. En balans mellan upplevelse och teori är därför att föredra.

Framgångsrikt är att blanda moment som att förmedla information (t.ex. i form av föreläsning), att demonstrera färdigheter (t.ex. i form av filmvisning eller i kursledarens beteende) och att praktiskt träna (t.ex. i form av rollspel och andra övningar). Och gruppen och kursledarens ledarskap kan med fördel användas som pedagogisk arena för att demonstrera både ledarbeteenden och grupprocesser så att man kan lära av sin egen upplevelse.

Transfer och effekt

Till sist är det förstås också viktigt att faktiskt kolla om satsningen fått effekt. Uppföljning av trepartssamtal som redan nämnts är ett sätt. Ett annat kan vara genomföra för- och eftermätning av ledarbeteenden där både medarbetare och överordnade chefer får skatta hur de upplever ledarskapet och dess utveckling. Stanna alltså inte vid en enkel enkät som mäter om deltagarna är nöjda!

Sandahl Partners har stor erfarenhet av att designa och genomföra ledarprogram i nära samarbete med våra kunder, och vi har också inom ramarna för SandahlsAkademin flera öppna ledarprogram som riktar sig till de som är nya i chefsroll, har lite mer erfarenhet och vill ta sig till nästa nivå – eller som kanske har ledaransvar utan en formell chefsroll. Eftersom vi är organisationspsykologer, som i våra uppdrag ofta kallas in i svåra situationer när chefen inte riktigt räcker till har vi också en del unika och effektiva metoder för knepiga lägen som vi delar med oss av i våra program.

Referenser

Avolio, B. J. & Hannah, S. T. (2009). Leader Developmental Readiness. Industrial and Organizational Psychology, 2 (2009), s 284-287.Ford, J. K., Smith, E. M., Weissbein, D. A., Gully, S. M., & Salas, E. (1998). Relationships of goal orientation, metacognitive activity, and practice strategies with learning outcomes and transfer. Journal of Applied Psychology, 83, 218–233.Goldstein, I. L., & Ford, J. K. (2002).

Training in organizations: Needs assessment, development, and evaluation (4th ed.). Belmont, CA: WadsworthLacerenza, C. N., Reyes, D. L., Marlow, S. L., Joseph, D. L., & Salas, E. (2017). Leadership training design, delivery, and implementation: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 102, 1686–1718.Salas, E., Tannenbaum, S. I., Kraiger, K., & Smith-Jentsch, K. A. (2012). The science of training and development in organizations: What matters in practice. Psychological Science in the Public Interest, 13, 74–101.Söderfjäll, S. (2014).

Chefs- och ledarskapsutveckling.van Merrienboer, J. J., & Sweller, J. (2005). Cognitive load theory and complex learning: Recent developments and future directions. Educational Psychology Review, 17, 147–177.